2025-09-06 21:35:20 1,561次浏览

2025 年上半年的中国家电市场,风云再起,恰似一场即将迎来狂风暴雨的前夜。在看似平静的表面下,实则暗流涌动,市场格局正面临着深度的重塑与变革。根据行业研究机构奥维云网(AVC)在2025年8月发布的数据,家电行业整体正陷入一场增长乏力的拉锯战,上半年,国内家电大盘(不含3C)零售额同比增长9.2%,这个数字背后,是“以旧换新”政策的强力拉动,也藏着消费者对品质生活的新追求,家电业的增长逻辑正在被重新定义。不过行业分化态势已悄然显现,头部企业中格力便面临着显著的业绩下滑压力。但牌桌上并不沉闷,最大的变量来自小米,这家带着互联网营销基因的公司,凭借第一季度大家电业务超113%的增长,并在7月份线上空调市占率一度反超格力的战绩,搅动着整个行业的格局。在这片冰火交加的景象中,稳坐头把交椅的美的集团,不仅没有在“内卷”中失速,反而交出了一份营收、利润均超市场预期的Q1财报,旗下9个品类市场份额依旧稳居第一。但头部阵营亦不是没有变化,根据格力电器(000651.SZ)发布的2024年报,其全年营收1891.64亿元,同比下滑7.26%,这是公司近四年来首次出现年度营收下滑。对比来看,美的同年营收突破4000亿元,海尔智家也接近3000亿元,格力与两大对手的体量差距正在拉大,多位市场人士分析指出,格力业绩的下滑,与其过度依赖空调单一品类、多元化转型不顺有直接关系。市场突变之下,一个核心问题浮出水面:美的的“稳”,和小米的“快”,背后分别是怎样的商业逻辑?在通往行业终局的路上,这两种模式谁又能走得更远?为什么美的稳如泰山?要回答美的为什么“稳”,首先要看它从什么时候开始,以及如何为今天的“稳”做准备。答案的起点,要追溯到2017年。那一年,美的完成了一笔当时让整个行业都感到震惊的交易,斥资近300亿元,收购了全球四大机器人巨头之一——德国库卡(KUKA)。很多人看不懂,一家做家电的公司,为什么要花这么多钱,去买一个看起来毫不相干的德国机器人公司?几年之后,答案才慢慢浮现。这次收购的意义,远不只是让美的多了一项ToB业务,而是以此为契机,开启了一场深刻的自我革命。用一位长期观察美的的行业人士的话说,这次收购让美的整个品质管理和生产制造体系,发生了一次“革命性的变化”。美的开始有机会,将德国工业最核心的那一套东西——对精度的极致追求、对流程的严格把控、对稳定性和可靠性的偏执——系统性地“移植”到自己遍布全球的工厂里。自此,美的为自己装上了两颗全新的、动力强劲的引擎。第一颗引擎,是“品质”。在家电这个利润率被反复挤压的行业里,敢不敢,以及愿不愿意在研发上投入,是区分“组装厂”和“科技公司”最直接的标尺。美的的选择,显得有些“不计成本”。根据公司历年财报,过去十年,美的在研发上的投入累计超过了1000亿元。仅2024年一年,这个数字就超过160亿元。160亿是什么概念?这个数字,比很多家电上市公司的全年营收还要高。它意味着,当一些企业还在为几个点的营销费用回报率反复测算时,美的需要为全球超过2.3万名研发人员的工资、奖金和项目经费买单。这种持续的、巨额的投入,换来的是一道由时间和金钱砌成的、看得见的壁垒。截至2024年底,美的在全球累计申请的专利超过15万件,授权维持量超过9万件。在美国商业专利数据库(IFI Claims)发布的榜单上,美的专利家族数位居全球第八,中国民营企业第一。这些专利,确保了美的在压缩机、电机、电控等核心技术领域,不会被任何人“卡脖子”。顶尖的技术,还需要顶尖的制造能力来承载,在全球制造业领域,有一个公认的最高荣誉,叫“灯塔工厂”,由世界经济论坛和麦肯锡公司共同评选,代表着一家工厂在数字化制造方面的最高水平。截至2024年底,美的在中国拥有6家这样的“灯塔工厂”。这个数量,在整个中国制造业里都名列前茅。最终,这种对标德国工业标准的品质追求,要回到市场上来接受检验。美的“向上走”的战略也收到了回报。通过持续的技术投入和对全球顶尖基因的吸收,美的成功打造了“COLMO+东芝”的双高端品牌矩阵。根据公司财报,2024年,这两个品牌整体零售额同比增长超过了45%。其中,东芝品牌冰箱在国内市场的零售规模,已经位居日系品牌第一。这个成绩证明,美的不仅有能力制造出符合德、日标准的高品质产品,更有能力在高端市场上,直接与这些国际品牌掰手腕,并且赢得了消费者的认可。第二颗引擎,是服务的工匠精神。如果说品质是美的参与全球竞争的入场券,那么服务,就是它在中国这个最“卷”的市场里,用来稳固基本盘的护城河,美的选择用作工业的精神,来重塑服务体系。这套体系的核心,是一个“看不见的大脑”——美的内部已经运行多年的全渠道DTC数字化系统。过去,家电零售的线上渠道和线下门店是“敌人”,不仅价格打架,库存更是“信息孤岛”。美的的DTC数字化系统,就是为了彻底推倒这些“孤岛”之间的墙。用大白话讲,就是打造了一套直接面向C端的提升销售服务体验的数字化系统能力。汇集了所有工厂、仓库、门店、线上平台的全部订单及库存信息。当一个订单产生,这个“大脑”会立刻计算出最高效的履约路径。这个“大脑”带来的直接成果,就是将国内市场从用户下单到完成交付安装的平均周期,从行业普遍的21天,大幅压缩到了12.5天。这个“大脑”之所以能高效运转,离不开美的在线下构建的那张“摸得着的实体网”,这张网,由遍布全国的3万多家新型的线上线下融合门店和4万名经过专业培训的送装工程师组成。在DTC数字化系统的支持下,这些门店的职能发生了质变,从单纯的“销售点”,变成了集“体验站”“咨询站”和“服务枢纽”于一体的前端触点。这就构成了美的在服务上的核心优势。在家电服务这个领域,要做到“好”,并不难,难的是在全国范围内,长年累月地做到“统一标准的好”。一位行业资深人士曾评价:“在家电服务领域,除了美的,海尔的体系也很完善。” 不过依托 DTC 数字化系统,再加上更强的线上线下流量整合能力,美的正在全渠道履约效率与流量获取上,构建起新的竞争优势。我们走访线下门店时发现,传统加盟店已升级为具备直营属性的零售终端;门店的流量结构也从原本的纯线下,转向了线上线下融合,像小红书、抖音等线上平台的引流占比,已达到 40%-50% 以上。目前,美的在全国的服务网点已突破 6000 家,且拥有 19 万名经全国认证的工程师,实现全国范围 100% 覆盖,无论是城市还是乡镇,基本能做到 “城乡无差别响应”。这些网点并非简单的服务站点,而是线上线下一体化的枢纽:线上订单能实时同步至最近的网点,线下门店也能直接对接网点资源,为服务效率筑牢了基础,而这一切的布局,都是为了给用户提供快速且专业的服务。庞大的网点网络与充足的工程师团队,让美的在服务速度上有了更硬的底气。其推行的 “24 小时极速响应、市区 4 小时上门、县域 8 小时上门” 标准,在行业内颇为严苛 —— 以 “市区 4 小时” 为例,从用户下单预约开始,网点接到需求后需在 1 小时内完成师傅匹配,师傅上门前 1 小时还会向用户发送确认信息。对比来看,传统纯线下品牌仅门店登记转单就可能耗费 1 天,互联网新锐品牌则常因缺乏线下网点,师傅跨区调度耗时久,很难稳定达到这一时效。2025 年,美的在服务上再做升级,更贴合用户实际需求。在大家电方面,以往线上平台的无理由退货政策,如今在美的线下智慧家门店也已落地 —— 用户可享受 7 天无理由退货、15 天无忧换货服务,无需再羡慕线上的便利。小家电领域则推出 “365 天只换不修”:产品若出现故障,365 天内包换新机,且用户足不出户,通过在线鉴定,2 小时即可完成鉴定,之后 1 天内发新机,3 天内便能收到,十分便捷。此外,“多次维修承诺退换机” 政策也同步跟进:在三包有效期内,若近一年内性能维修两次仍无法正常使用,第三次出现性能问题便执行换机处理。这些政策的推出,既源于美的作为大品牌对自身产品的信心,更旨在让用户买得放心、用得安心。最终,所有的投入好不好,还是要由用户来投票。根据美的2024年报,其用户的净推荐值(NPS),同比提高了30%。这个数据,证明了用户能真实地感受到这套体系带来的服务体验提升。异军突起和下滑严重小米在家电市场的崛起速度,确实超出了很多人的预料。根据小米集团2025年第一季度财报,其智能大家电业务收入同比增长113.8%。奥维云网(AVC)的数据也显示,到2025年7月,小米空调在线上市场的销量市占率,已经超过了格力。小米到底做对了什么?答案并不神秘。小米的策略非常成功,它将一套在中国商业史上被反复验证过的打法,执行得更加彻底。这套打法大致可以分为三步:一,模仿全球最好的外观和设计,对标龙头产品的核心配置;二,利用中国强大的供应链优势进行高效整合;三,低价销售,给用户带来极佳的“性价比感受”。这套打法,中国制造业的“老炮”们其实再熟悉不过,这也是过去三十年,中国企业在与外资龙头品牌进行竞争时常采取的策略,并且也取得了成功。但小米的特殊之处在于,它把这套“老策略”用出了新效果。所不同的是,当年那些中国企业,大多从一开始就把进入欧美市场作为目标,考虑到知识产权的风险,它们在模仿的过程中,必须有所保留,不敢完全照搬。而小米大家电业务目前的核心战场,依然在中国。这让它没有了进入全球主流市场的顾忌,敢于进行更全面的模仿,所以这套打法的效果也更加明显。但是,这套策略有一个无法回避的“天花板”。一位长期观察中国制造业的资深人士指出,这种模式的致命缺陷在于,相应产品往往能依靠性价比冲到市场前三,但之后就很难再有突破,无法成为真正的行业龙头。因为“性价比”是一把双刃剑,它能帮你快速获得用户,但也会限制你进行高投入的原创研发和真正的技术创新。当市场竞争进入深水区,比拼的不再是价格,而是核心技术、品质标准和全球化能力时,这套打法的局限性就会暴露出来。如果要成为行业的真正龙头,就必须走一条更难的路,加大产品的原创研发,建立自己的技术体系,提升产品品质,并走向全球市场接受最严苛的检验。这也是所有中国龙头企业走过的路。而对于那些没能及时走上这条路的昔日巨头,市场的变化则是残酷的。格力电器就是最典型的案例,根据其发布的2024年年报,公司全年营收同比下滑7.26%,这是其近四年来首次出现年度营收负增长。在美的、海尔营收规模分别冲向4000亿和3000亿关口时,格力不仅没能跟上,与两大对手的体量差距反而正在拉大。问题的根源,并非产品质量的突然崩塌,而是长期战略选择的结果,财报数据显示,消费电器(以空调为主)的营收,依然占到格力总营收的近八成。当美的和海尔早已通过全球化和ToB业务,为自己构建起多元化的增长引擎时,格力的多元化转型却始终不顺,其智能装备业务收入同比下滑超过36%,全球化进程也相对迟缓,2024年海外市场销售额仅占公司总营收的14.91%。过度依赖单一品类,让格力在市场环境变化时,缺少了足够的缓冲地带,值得注意的是,即便其2024年依然维持了较高的净利润,但这背后,是销售费用被大幅削减43%的“节流”结果,而非“开源”的增长。格力的困境,为所有家电牌桌上的玩家提供了一个清晰的镜鉴,在一个快速变化的时代,仅靠过去的功劳簿和一个强大的单品,已经不足以确保未来的稳定。龙头之路,没有捷径龙头不是一天练成的。在中国这个充分竞争的家电市场,一时的销量领先并不代表最终的胜利。真正的行业领导者,都经历过长期的、残酷的全球市场竞争的磨砺,并最终建立起难以被模仿的体系化壁垒。这样的故事,在别的赛道早已上演。在全球彩电市场,当价格战打得最火热的时候,TCL和海信选择了持续投入显示技术和全球化运营,根据Omdia数据,2024年,海信系电视全球出货量市占率稳居世界第二;TCL的电视面板市场份额也稳居全球前二。他们靠的,是长期的技术积累和全球化布局。在全球手机市场,这个故事上演得更为惊心动魄。唯一真正动摇过三星和苹果地位的中国企业,是华为。原因无他,正是华为“卧薪尝胆”,在芯片等核心技术上进行了巨额的原创研发投入,也正因为掌握了核心技术,在遭遇外部制裁后,华为依然能够“从头再来”。华为的经历证明了一个最朴素的道理:在硬件科技领域,没有原创的核心技术,就不可能有真正的壁垒,更不可能在全球牌桌上拥有最终的话语权。看懂了华为和TCL们走过的路,就能理解美的今天的选择。当一些新玩家还在重复“模仿+性价比”的早期路径时,美的早已将竞争的维度,提升到了一个更高的层面。它以超越日德品质标准为目标构建的“品质技术研发壁垒”,和以最好的服务为目标建立的“数字化实体服务体系”,正是中国龙头企业已经被验证过的成功范式。中国企业有足够的市场经验应对一切变化。未来的市场格局,或许依然充满变数,但胜利的天平,总会倾向于那些选择走更难、但更正确道路的企业。美的的选择,不仅关乎自身的增长,更能引导中国家电向高质量发展,为打造中国企业的“新质生产力”,提供了一个清晰的样本。(作者 冯科翰)(家电网® HEA.CN)

2025年家电变局:美的稳坐王座,格力下滑严重,小米异军崛起
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