　　中国新闻周刊作者：黄卫　　发于2025.8.25总第1201期《中国新闻周刊》杂志　　74岁的刘永好，一望而知是一个极度自律、与时代半步不肯脱节的人。《中国新闻周刊》采访这天，正好是新希望集团的年中会，作为集团董事长的他穿一件妥帖的西装，内搭白色衬衫，不打领带，光脚穿一双休闲皮鞋，身材管理得很好。　　在采访中，他始终面带微笑，保持着专注和倾听的姿态。不管问什么，你都会得到一个很真诚的正确答案。　　一个小时的采访或许太短，但《焕新：刘永好和新希望的40年》一书作者刘睿敏对刘永好进行了长达9次、每次2小时的访谈，依然没有从他身上找到一个能成为“抓手”的点。刘永好的女儿刘畅开玩笑说，你找到了也告诉我。　　“传统行业里一个‘永好型’人格，有时难免有点无趣。 ”刘睿敏笑着告诉《中国新闻周刊》，“但真正要做到这种均衡的好，其实很不容易。 ”　　寒流与“春风”　　有人统计，中国民企的平均寿命是3.7年。农牧业靠天吃饭，新希望历43年而不倒，对“猪周期”以及更大范围的各种周期波动早就习以为常了，但现在身处的这一个，或许是从未有过的。　　这一轮周期起于2022年。由于俄乌战争引发的全球粮食供应紧张，叠加新冠疫情、非洲猪瘟和猪周期，农牧业全行业亏损。这是新希望成立40年来首次出现亏损。　　新希望一位内部人士感叹，几乎亏了三年，没办法，就是“熬”。而且这一轮周期跟其他周期都不太一样，很多行业都面临转型压力，好像一切都打上了问号，更给人一种“宿命感”，很多人感到彷徨和无能为力。但刘永好很冷静，给大家打气：“做了这么多年，我们家底厚，你们也不要太焦虑，扛得起。重要的是总结和反思，在周期下行期把刀磨好。 ”熬到去年年底，总算扭亏为盈了。　　或许因为刚刚度过了如此寒冬，回忆起今年2月参加的民营企业座谈会，刘永好眼中闪光。　　他回忆，习近平总书记亲自参加的这次座谈会，各相关部委的一把手几乎都到了。见到他，相熟的部委领导跟他打招呼：“刘永好，你来了！我在你们后面呢。这场你们是主角，我们在后面。 ”　　刘永好是在这次座谈会上发言的六位民营企业家之一。除了他来自传统企业，其他几位都来自大型制造业或科技企业。第一位发言的是坐在他左边的任正非。 81岁的任正非是参会者中年龄最大的，刘永好次之。刘永好和任正非早就熟识了，对这位头脑清晰、眼光长远、影响力强大的老爷子非常敬佩，刘永好的女儿刘畅和任正非的女儿孟晚舟也很熟悉。　　刘永好是第三位发言的。他在发言中说，农业是改革开放最先行的产业，是一个基础产业，在解决就业、满足老百姓生活等方面不可或缺。新希望聚焦农牧食品，紧跟国家战略，要育好种，养好猪，用新质生产力来武装农业，让农民挑上“金扁担”。　　散会后，在人民大会堂外等车时，作为川商总会会长的刘永好第一时间召集了几十位川籍企业家进行线上会议，介绍座谈会情况，大家都很兴奋。接下来的一个月，他马不停蹄在四川及全国各地做交流分享，反响热烈。　　“我觉得，总书记的讲话确实极大地提升了民营企业的这种信心和认同。党和政府没有忘记我们这个群体。这是一个非常明确的信号，就是党和国家坚定不移地支持民营企业的健康发展。作为一个民营企业家，我确实很高兴。 ”刘永好告诉《中国新闻周刊》。　　在接受媒体采访时，刘永好用了“新的春天”来形容民营企业家们对这次座谈会的感受。听过传达的一位新希望员工表示，其实应该说是“春风”，关键还要看你的“种子”和韧性。　　这位员工说，经济学里讲国家发展要避免掉入“中等收入陷阱”，其实企业也担心自己掉入利润的疲软增长，这种疲软比周期底部更可怕，因为在周期底部大家是战斗状态，而当你有一点点盈余，整个大环境又“卷”得这么厉害，你可能付出十分努力才能有两分回报。这样的环境下怎么样去突围，寻找新的增长点，才是最大的挑战。　　“和”智慧　　新希望正经历的这个周期，仿佛是一种轮回。 10年前，一个几乎相同的“脚本”已经上演过一次了。同样都是先经历了五年左右的强劲增长，然后在某个高光时刻，危机以一种劈头盖脸的方式突然降临。　　上个周期起于2012年。此前新希望集团经历了一个黄金发展期，五年间营收从100多亿元发展到830亿元。年初，刘永好提出了当年销售破千亿的目标。集团副总裁王航做了一个演讲，题目是《站在1000亿的边上》。 1000亿，这可不是一个一般的数字，在当时几乎等于一脚踏进世界500强的门槛。　　6月，新希望喜上加喜，隆重举办了成立30周年庆祝大会，6000多人参加，国内外重量级嘉宾悉数出席，高朋满座，盛况空前，鲜花着锦。而就在此时，外面的世界正在发生颠覆性变化：一方面，制造业产能过剩开始凸显；另一方面，移动互联时代席卷而来。　　就在2012年，新希望集团营收和利润出现了历史上首次双降，2013年仍是如此。好像无论用什么办法，公司都增长不动了。刘永好带领高管找原因，结论是：市场变了，需求变了，主要利润已经不在产业链上的传统环节了。　　他曾在论坛上感叹，那些互联网创新企业，市盈率来不来就是30倍、50倍、100倍。 “有一点想不明白，有一点不平衡，有一点羡慕嫉妒恨。但羡慕嫉妒恨有什么用呢？这是市场的选择。一味羡慕嫉妒恨，你就变成一个怨妇了，就成天睡不好觉，吃不饱饭，日子越来越难过了。 ”　　刘永好把2013年定位为公司的学习年，带领团队到腾讯、小米等公司调研学习。他认识到，互联网企业爆发的根本原因，是其资本结构、合伙人机制、用户思维和小步快跑不断迭代的做法，更适合当下的用户需求。　　但他也意识到，传统企业和互联网企业的组织基因是完全不一样的，强行移植会产生变异和抗体。有时候你不折腾，它还活得好好的，一折腾倒把它折腾死了。和中国的改革开放之路一样，他也选择了增量改革的模式。　　他首先从自己开始，带动集团老同志退下来。 2013年5月，62岁的他离任上市公司新希望六和董事长之位，33岁的女儿刘畅当选为董事长。后来他发现，只要自己在，大家还是习惯性地把他当“老大”，因此选择了隐身，不再参加新希望六和的会议。对集团的老同志大多“杯酒释兵权”，待遇不变，退居二线。　　新希望是一个传统的B端企业，刘永好没有对这个基本盘进行大刀阔斧的改革，而是采取温和渐进的升级。同时另起炉灶，采用合伙人体制，建立一个新平台，拥抱和融入To C的新经济。　　想来想去，他看中了敢想敢干、性格天马行空的新希望乳业总裁席刚。 2015年，刘永好、王航和席刚共同发起创立了一家新的平台公司“草根知本”。　　一开始草根知本想做互联网创新创业公司的投资孵化器，却并不成功。到2016年底，刘永好给的3亿启动资金已亏了近1亿。席刚做好了让贤的心理准备，但刘永好只是淡定地说：“现在这种创业平台，你们还是太保守。创业公司最初的亏损其实不算什么，最关键的两点：第一，你们的方向是不是对的；第二，你们是否真正具备向死而生的精神。 ”他还说：“如果你们敢亏，不是亏三五千万(席刚打了‘埋伏’)，而是亏个一二十亿，这个平台说不定就干成了。 ”　　这番话，让席刚感触很深。之后，他带领团队复盘反思，确定草根知本的方向是顺应中国消费升级的大趋势，投资农牧、食品领域那些不太为市场所关注而又有前途的公司，相当于养“架子猪”。　　刘永好赞成这个方向，同时指出，仅仅做传统收购还不够，还需要摸索新的机制。因为此前他发现，一些企业被收购后，原来的核心团队选择套现离场，这就不是自己“养儿子”，而是帮别人“养儿子”了。　　最后，草根知本提出了一套新的合伙人模式：与被投企业一起，重新注册成立合伙人公司，创始团队必须掏出真金白银注资。这套新做法，刘永好概括为理念共识、共同投资、利益共享、风险共担的“四共”机制。现在，草根知本已拥有100多家合伙企业、500多位合伙人，在新希望原有体系之外向一个千亿平台成长。　　刘永好说，国企改革需要混合所有制来焕发活力，民营企业想要革新也要搞“混合所有制”。以前新希望在人们眼中有家族色彩，以后要根据条件向合伙制转化，新建企业则全部采取合伙制。　　一位新希望人士感叹，那时候传统企业都在谈转型，但很多大规模的传统企业都在转型过程中越转越小，有的甚至直接消失在历史的浪潮中。而刘永好通过看似非常中庸的“和”智慧，找到了新出路，这是一个可以写入中国商业案例的创新。　　2018年，新希望集团一举突破五六年的瓶颈，营收达1300亿元，2020年又突破2000亿元。 2021年，新希望终于首次上榜《财富》世界500强企业，位列第390位。 2022年，新希望当选为《财富》最受赞赏的中国公司。当选理由是，全面提速数字化转型，实现了穿越周期的增长。　　不过，如前所述，也正是在2022年，新希望历史上首次亏损，一个新的周期又开始了。　　“LD”　　作为一位周期穿越者，“快半步”可以说是刘永好的生存哲学。他说，快一步踩空了会掉下去，快半步重心还没过去，但又略有超前，这一点很重要。　　快半步，来自对时事的敏感。而这种敏感，可以说又来自原生家庭。刘氏兄弟的父母都是民国时的知识分子，新中国成立后父亲刘大墉担任了四川省新津县农业局局长等职，家里从小就订阅了“县团级干部”才能订阅的《参考消息》，能看到外媒的报道摘要。刘永好在四川省机械工业管理干部学校教书时，一个人订的报刊比整个学校的还要多，管收发室的人常开玩笑让他给发工资。　　20世纪80年代，刘氏兄弟正是从一条时事新闻中看到了商机。新闻称，金日成送了中国一批鹌鹑，这被称为“动物人参”。由此，四兄弟下海创业，成了鹌鹑大王，几年就完成了千万资本的原始积累。 1992年刘永好读到《东方风来满眼春——邓小平同志在深圳纪实》的报道后，敏锐地意识到时机成熟，与二哥刘永行一道，利用国企改革之机大举收购，两三年间就整合了30多家国有饲料厂，希望集团迅速做大。　　所谓一步快，步步快。 1993年，刘永好成为全国工商联第一位新兴民营企业家副主席。 1994年，“希望集团有限公司”成为中国第一家无地名民营企业集团。 1996年，新中国第一家民营银行——民生银行成立，刘永好是主要创始股东之一和副董事长。 1998年，新希望农业成为第一家以民营企业身份推荐上市的公司。这样的“第一”还有很多。　　但进入移动互联和新消费时代之后，一不小心“快半步”就可能变成“慢半拍”了。对此，刘永好似乎有一种永恒的危机感，一种如饥似渴的学习欲，也不断地要求团队学习。席刚开玩笑说，董事长在学习上对他们有一种“碾压式”的压力。　　刘永好随身带着一个记事本，每天晚上还要把白天记下来的内容复习一遍。他带团队去小米学习，一去就拿出一个本子开始记，搞得雷军很紧张。一位新希望员工回忆，她求职时去面试，一坐下刘永好就打开本子。此前她在一家投资机构做投后管理，投资方向多是前沿领域，刘永好不断地追问，利润多少，现在如何，她所参与项目的来龙去脉又是怎样的。她说，第一次碰到这种面试，一个大老板拿个笔在那记，而且刨根问底。　　跟刘永好共事多年的新希望集团副董事长王航说，新希望一直强调年轻态，这种年轻态在刘永好身上体现得淋漓尽致。王航看着他从50多岁到70多岁，一直就是年轻人做什么他做什么。 “你本身是个传统企业，你如果还没有这种年轻态的话，你就完蛋了。 ”王航说。　　刘永好曾说自己是“四不青年”，不抽烟不喝酒不唱歌不打麻将，现在或许还可以加上，不打掼蛋。别的企业家们在一些场合一起打时，他就坐在旁边看手机里的信息。　　在人们眼里，企业家都是偏执狂，但刘永好似乎在演绎着另一种成功路径。秦朔称他是一个“好人主义者”。冯仑曾说，跟一些人交往，他常会想起张爱玲的那句话，“华丽的锦袍下爬满了虱子”，但刘永好的世界是一个里外透明、完整如一的世界。有新希望内部员工说，刘永好善于为人，在员工中威信很高，所谓“财散人聚”，舍得分利。　　在刘永好身边工作多年的人都说，几乎没人见过他发脾气。刘畅曾说，父亲经常教育她，情绪上要保持钝感，思维上要保持开放，要像一个容器一样海纳百川。　　早在2013年，刘永好就把上市公司董事长之位交给了刘畅。因此现在的新希望有两位董事长，一位是集团董事长刘永好，一位是上市公司董事长刘畅。或许也因此，在新希望内部，刘永好有一个独特的简称“LD”(刘董)。　　新希望的交接班一向被视为民企交接班的一个范例。《焕新》一书作者刘睿敏在新希望做了深度访谈和调研，据他观察，这个班交接得确实是成功的。　　他说，这首先是因为刘永好的综合能力摆在那里。你得能让别人服，压得住，这是一个很现实的问题。其次，农牧业不像别的行业，不可能是革命性的，而只能是量变引起质变，这也使得代际冲突不那么容易发生。此外，刘畅是一个典型的“80后”成都女孩，直爽有个性，但骨子里是一个很重视家庭、很有责任心的人。她告诉刘睿敏，她并不想装作一个什么霸道女总裁，而是要做一个生命丰满的女性。　　从事乡村振兴工作的刘睿敏有一个很大的感触，就是社会上对新希望这种企业关注得太少了。农牧企业太不“性感”了，常常为老百姓所忽视，但其实这种企业才是跟社会连接最深的。它代表了中国的基本盘，中国的大多数，代表了社会的根，中国社会要发展得好，这种企业至关重要。　　新希望一位熟悉营销工作的人士表示，对于新希望，内外部是存在认知鸿沟的。她说：在集团自己眼里，我们又潮，品质又高，食品又安全，但在消费者眼里你可能不是这样的。新希望曾经做了一个小调研，随机给不同背景的人看一组图片，让他们回答哪一张更符合他们认知中的新希望，结果挑出来的图片是一群养在老式猪圈中的猪。　　她哭笑不得地说，其实现在养猪也不是这样的，比这个高大上多了！但是真正决定消费者购买选择的是他的认知，而不是品牌方的自我认知。所以，这一切都促使他们去反思和改进。　　她说，快速上升期大家说的都是“要用新模型打开新赛道”，前几年在猪周期底部时不说了，大家说的是：活下来，带着种子活到春天。　　刚刚过去的7月，《财富》发布了今年的世界500强榜单。新希望集团连续第五年上榜，最新排列位次是第426位。　　世界变化如此之快之巨，新希望却仍怀揣着一家传统企业的百年老店梦。而刘永好希望，下一个40年，自己仍然看得见。　　(本文参考了秦朔策划、刘睿敏著《焕新：刘永好和新希望的40年》、秦朔《刘永好的“永好”》、海枫等《草根知本总裁席刚访谈》)　　《中国新闻周刊》2025年第31期　　声明：刊用《中国新闻周刊》稿件务经书面授权【编辑:刘阳禾】

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