2025-09-07 11:52:07 9,098次浏览

来源:AGI接口  出品 | 虎嗅科技组 采访|苗正卿、宋思杭 作者 | 宋思杭 编辑 | 苗正卿 头图 | 视觉中国 8月12日下午,北京清华科技园赛尔大厦17层——百川智能总部。这里距离王小川曾经奋战多年的搜狐大厦不到80米。但在这80米的距离之外,他向我们呈现出了一个与“搜狗时代”截然不同的形象。 这是王小川2025年首次面对媒体。此前整整五个月,他和他的这家AI独角兽公司几乎陷入沉默,即便外界流言四起,他依旧选择不发一言。 虎嗅独家获悉,从百川智能成立至今的两年半时间里,公司已完成一场战略性瘦身:员工规模从高峰期的450人压缩至不足200人,管理层级也从3.6级降至2.4级。如今,直接向王小川汇报的高管不到10人,人数减少了一半。 对于外界的各种解读,我们问王小川——“你会觉得委屈吗?” “我没觉得委屈。我曾经享受过媒体聚光灯给我们带来的帮助,那同样也接得住没满足大家预期时对我们的抨击。”他坦然答道。 在谈到过去半年的组织调整与战略转向时,王小川没有回避。他用两个词来概括当下的状态——“非共识”和“温和”。 “百川账户上有充足的现金流。”他说,“这意味着我终于可以做一些非共识的事情了。”也就是早在百川成立之初所提到的“造医生”。 昨日,虎嗅与百川智能创始人兼CEO王小川进行了一次长谈。围绕百川智能过去半年的组织变革与战略调整,行业趋势的判断,以及当下百川的进展和未来规划等等,他十分坦诚地对虎嗅诉说了完整的心路历程。 以下为虎嗅和王小川的对话实录,有删减: 虎嗅:这周一你们发布了M2模型,距离M1医疗大模型发布已经过去半年多,在这期间你有哪些新的思考吗? 王小川:一开始我们是两条线同时进行,在通用能力里也有自己的见解并能够推动。比如我们刚成立时,提到了要做强化,还提到要做代码。但是到今天为止,这些事情在行业里已经形成了一定共识。 但我们今天之所以踩刹车,是因为有太多想做的事,但不能全都做。于是,我们决定砍掉金融、娱乐等等条线,把主要精力放在从场景带动AGI突破。 虎嗅:百川做出这些变化和调整背后,最根本的动因是什么? 王小川:23年刚成立的时候,整个行业还是一张白纸。当时的百川想在各种机会上补位,想做医疗、想做娱乐、想做应用、还想做底座。那是一个启动阶段。但后来发现,投资这么多事会让自己精力变得分散。 所以24年开始,我们开始聚焦,想All in医疗,基座也不用做那么深,应用上就只抓医疗。但这是一个非共识的事情。 当时,团队的第一选择还是做共识的,因为看得见听得懂、讲出去也有面儿,一些同学在这边训练完了,出去立马薪水翻了两三倍。但那种非共识的事情却是极艰难的工作。 我们做非共识就意味着要避免重复造轮子。但这调整的过程,是需要与人性和我们的使命方向建立巨大的力量去对抗。 虎嗅:你内心是怎么平衡这种对抗的张力? 王小川:我后来意识这会是个问题。首先医疗肯定是我坚定去做的,但对行业而言,或者我们内部部分同学而言,会觉得太垂直了,或要放弃通用,不参与战争了,会觉得我们是做小了。 因此我才意识到,我的想法跟大众想法不一样。当然我接受大家有不同的观点,说不定他们对了呢。但我更相信创业就是要做非共识的事情。 虎嗅:那这半年你是怎么让公司内部对于做非共识这件事达成共识的? 王小川:最简单的就是减员。我们只保留既相信AI又拥抱医疗的人。有些是主动的,有些是被动的。所以当组织精简到一定程度的时候,剩下的就都是有信仰的、精英的人。 虎嗅:但是对你来说,也会有感情在里面的吧? 王小川:一定会有遗憾的。毕竟在组建团队的时候,无论是投资人还是团队成员,大家都有期待。 但是在我心中,如果不能引领,那么重复建设的意义就不大。 所以在这中间,有些人选择创业,有人选择去基座模型公司或者大厂,我认为这也是成熟管理的体现。如果公司做事情不再坚定,那一定会变得平庸。 这两三年时间里,我们要应对行业的变化。今天,百川账户有充足的现金流。所以这种情况下,我们不是从财务压力去做精简,反而正好相反,我们是出于对理想的执念才做的调整。 虎嗅:你现在公司进新人,你都会亲自面试吗? 王小川:这是一个我新的要求,是从今年4月份开始的。 之前并没有这样,所以之前组织膨胀非常快,一个组织很容易把这种人才膨胀误以为是一种内在力量。 但人才增长,过快和过慢其实都有风险。我现在也会更多地去给团队传递医疗信仰。每个人都有自己的主观的偏见,如果没有足够高频次的沟通、讲解、信息传递,可能有人会直接忽略掉这种信仰。 组织臃肿的同时,这种信仰浓度也会变淡。精简组织这个过程,也是凝聚团队信仰的过程。 虎嗅:你面试这些人的时候,怎么去判断他们是有真的信仰,还是一些表层的东西? 王小川:首先,他们也不是为了骗你来的吧? 其次,我会去看他们是怎么思考、理解我们此前做的事情的,以及他们会如何复述我们做过的事情。在这个过程中,你可以看到他们理解的深浅,而不是听他们喊口号。 另外,我比较关注他们对自己的憧憬,我会问他们之前的一些经历、离开的原因、怎么做选择的,我想了解他们到底想要什么。 虎嗅:你刚才提到了信息传递,你现在和团队沟通的频率也在变多吗? 王小川:频次在变多。我们至少希望半年有一次全员的会。我和我核心团队的leader,每周都有会议,这种频繁沟通对公司氛围是重要的。但现在整个公司有一个相同的目标,就是聚焦医疗。 虎嗅:那你是如何给这些团队制定目标的?比如你们用一些诸如OKR工具? 王小川:我觉得CEO应该是定方向的,而不是OKR目标的提出者。具体目标应该是团队的leader带着团队一块去创造。我授权给了这些核心leader,他们去带着团队制定目标。 虎嗅:授权和保持公司一致性之间,它怎么去耦合的? 王小川:更像是一个乐队,在一个公平的环境里,有不同的乐器,每天大家一起完成演奏。 虎嗅:那你在这个乐队里扮演什么角色? 王小川:指挥资源分配的角色。 虎嗅:对于做医疗这件事,百川内部的优先级排序是怎样的? 王小川:我们在同时做三件事情。一件是从技术层面的突破,比如从同时做通用和做医疗,转向以医疗为重的发展。剩下两件事是给医生提供助力,以及让患者在非院内场景也能够享受到好的医疗服务。 虎嗅:这三件事都是你亲自主抓吗? 王小川:因为我现在公司人数减少了,所以我的精力都放在医疗里面了,专注度可以足够高。首先是人数从不到500人减到不到200人;管理层级从3.6级变到2.4级,也减了一级多。这样公司的资源也更聚焦,都专注在医疗里面了。 因为过去两年百川的扩张速度是很快的,涌现出了很强的管理层,这个得再收回来,剩下我们会分成大概两个板块,一个是做模型的板块,一个是重应用agent的应用板块。这三个产品是由两个板块支撑的。这样也能更好的平衡灵活性和简单的追求。 虎嗅:比如像一些关键的节奏,是你来规划吗? 王小川:更多还是要听从团队的声音。我觉得一个良好的节奏,并不是被这样自上而下“定义”出来的,如果你让团队“很饱满”地去做,他们反而会失去节奏。你需要在团队里保持足够精简以及足够的清爽,也就是让团队在比较放松的情况下,这种节奏会自然出来。 虎嗅:你提及的这种“清爽”感是如何去实现的? 王小川:首先要有能力有信仰(在百川语境下,即信仰AI+医疗),这样才能给他们授权。在这样的基础上,相互之间有足够的信任度和安全感,然后才能保持激情。整体上你的组织也不能太臃肿,要让团队保持方向上的一致性,扁平和精简是必要的。 虎嗅:这套体系是和搜狗时代一样的吗?还是说百川这两年其实是逐渐进化的过程? 王小川:有一样,也有不一样的地方。 首先不一样的是组织可以变得更加简单,比如现在产品经理就可以做POC的工作了。但也有很多不变的地方——早年间坚持做0到1和从1到100的做法就是不一样的。 我今天在考虑的一个问题是,在做0到1时,你需要小团队之间密切配合。但今天我们办公的地方是一个平层大开间,我觉得更科学的是分成一个个小格子,像蜂巢那样,项目组相关的人可以在一个格子里,这样更利于密切配合,更适合做0到1。 在搜狗期间我们其实做对了很多,但反而在今天,当你想要证明的时候就会用力过猛。因此,我觉得要么回到最自在的状态,要么把以前成功的范式给沿用过来。 虎嗅:你刚才提到想证明自己的时候容易用力过猛,那前两年,推动你的源动力是证明自己?还是你的理想? 王小川:我觉得理想和现实都会有。当大语言模型出现后,你真的会很渴望拥抱这个时代。但是2023年前后,你给人讲要在AI圈做医疗,投资人不一定信、团队不一定感兴趣,所以你会开始设法让大家去相信你。但今天,更多人已经很相信AI做医疗这件事了。 所以很多时候,其实是和时代有关系的。比如搜狗可能做晚了两三年,我们之前做的事情可能做早的两年。如果你能把握好这个时间点,那么可能会更顺一些。 虎嗅:这个巧妙的时机,到底怎么去踩准呢? 王小川:说实话有点难,马后炮去总结总是容易的。 但我觉得,在大方向里,我已经足够幸运了。这二十多年,我们基本上把互联网的第一天到最高点都经历过了,然后现在我们有两个方向性的做对了,一个是AI,一个是医疗。 2025年以来,美国将近一半的独角兽都是和医疗健康有关系的。所以我觉得,有时候你只要看对了方向,踩得差不离也可以。别太晚也别太早,早个三五年,你是支撑不住的,太理想主义那就倒在沙滩上了。 虎嗅:那就你个人而言,从过去的搜狗时代到今天,你发生的最大的变化是什么? 王小川:我觉得有两个大变化。一个是比以前更温和了。以前在工作中看到做到不对的地方会比较着急。但现在情绪稳定很多,碰到不理解的那我就多讲几遍。 第二是在安静的时候做自己本来就喜欢的事,而不是做给外面看的。比如之前说做金融是为了能有收入,更容易上市,更容易在几家脱颖而出。但现在我们本身资金链足够厚,可以不用再用拔苗助长的方法去推动。 虎嗅:从去年到现在,外界对百川有很多噪音,你看到的时候会觉得有点委屈吗? 王小川:我没觉得委屈。在我看来,我曾经享受过媒体聚光灯给我们带来的帮助,那同样也接得住没满足大家预期的时候对我们的抨击。这是阶段性的。 虎嗅:你是从什么时间开始思考说决定百川要去做非共识的事情? 王小川:其实我们去做共识事情的时候也有非共识的考量。 第一个是开源。在DeepSeek之前大家都在提闭源,但我们很早就决定开源了。第二是特别强调语言,但当时行业的共识是多模态。但当时我的结论是智能不在多模态里面,这是非共识。 的确从共识入场,才能够去拿到钱,招到人。但其实这过程中会把自己的品牌耗进去。现在回头想,觉得应该在面试的时候就让每个人把想法说出来,让大家尽快进入到自己的逻辑体系。 虎嗅:但创业公司肯定都会要考虑到商业化的问题,你们是怎么平衡开源与商业化之间的逻辑? 王小川:因为模型进展非常快,我们当时手里有最好的模型,开出来对我们没有巨大的损失,因为你往后走,模型要快速迭代的,那你不如早点开出去,不然砸在手就啥都不是,贬值速度比电器还要快。 反而我觉得在非共识的故事里,最重要的不是开源,而是我们对语言和多模态之间的理解。 虎嗅:在今天,你对大模型的商业模式有一些新的思考和规划吗? 王小川:我觉得第一天我们就想得很清楚,我们要走to C的道路,而不是给to b提供API的道路。 虎嗅:百川在成立之初就提出要“造医生”,到今天发布M2,对你而言,终极目标是更想做一个主权的医疗大模型,还是做一个普世的AI医疗产品? 王小川:发模型主要向技术圈致敬,让大家理解技术透明度。模型本身不是给医生用,也不是给患者用的。后面还要有一个产品形态。 但造医生也不是终极目标,它只是路径的一半。因为造医生的过程能够在患者陪伴过程中收集全生命周期的数据,有了数据之后才能构建生命模型。所以终极目标是构建生命模型。 虎嗅:百川成立以来,有没有哪个瞬间让你特别有获得感?觉得创业这个事值了。 王小川:从外界来看用我们的东西还需要些时间。 就像当年做输入法的时候,我记得有次在小卖部老板收银就用了我们的输入法,当时是巨大的开心。 百川内部也有一个C端产品即将发布。这个内测版本会给我们很多负责人的亲戚家人用,解决他们的真实问题。家里会觉得你在百川做事儿特别有意义。 虎嗅:前两天GPT-5发布的时候也强调了在医疗领域的应用,GPT-5的表现是高于你预期的还是低于预期? 王小川:这次离大家预期都会差一些,并没有超出期待。明显感觉到医疗是他们在中间当成重要场景来推的。 现阶段其实已经有能够检测出罕见病的AI医疗模型了。但我依然认为对于C端而言,中国可能比美国更有爆发力。相比之下,美国医生用的更多,更适合toB,而中国则是在C端。 虎嗅:像这样的医疗大模型,或者一个AI医疗产品,它真的走进医院,会有什么挑战? 王小川:太多了。就是无论从使用技术、支付方的问题,医生机制、接受度等等问题。我认为今天做医疗,核心是从院外开始切入,而不是从院内。责任编辑:梁斌 SF055

王小川:百川账户有充足现金流,减员并非财务压力
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