来源：@中国企业家杂志微博嘉宾：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家访谈：陈为正和岛总编辑、正和岛案例研究中心主任编辑：豆汁儿来源：正和岛（ID：zhenghedao）当“内卷”从网络热词变成经济生活的关键词，当过剩产能与不当竞争侵蚀产业根基与未来，中国企业该如何拨开迷雾，找到高质量发展的出路？作为曾将两家央企带入世界500强的“双料董事长”，宋志平掌舵中国建材期间，在产能严重过剩的水泥行业，创造了行业年利润超1900亿的奇迹；执掌中国上市公司协会六年，他实地调研600余家企业，亲历光伏、汽车、消费等众多行业的惨烈竞争。近日，正和岛总编辑陈为与这位年近七十、身经百战的经管专家，展开一场近2h的深度对话。以下为本次访谈精编，透视内卷本质，厘清破局路径，推荐精读。看清内卷：恶性竞争的代名词陈为：您在新书中特别谈到了“内卷”，这是当下大家痛感强烈的话题。您如何定义“内卷”这个概念？它的利弊何在？宋志平：“内卷”这个词我们用的时间不长，但近年用得越来越多，而且把它和经济深层次问题结合得很好。内卷最早是外国人提的农业概念，指多投入不能多产出。后来中国年轻人喜欢用，形容过度投入却无法带来相应产出，竞争惨烈却缺乏成功和快乐。再后来应用到经济生活。过去我们形容不正当竞争，用过度竞争、恶性竞争、杀价竞争等词。有了“内卷”这个词汇后，发现它最准确，能概括人的观念、行为、经济生活、企业角度等多层面的社会现象。这个词选得很好，一听就懂。但认识上也有分歧。有人把内卷当成一种竞争方式，认为它能促进创新、发展、国际化、国产品牌崛起，甚至说“越卷越光荣，卷出个国际品牌”。这种看法忽略了内卷本身不是良性竞争，它指的是无序、恶性、过度的竞争。市场经济离不开竞争，它是发展的动力，但竞争分良性与恶性。在竞争中，良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。现在不少行业都在内卷，恶性竞争、过度竞争、打价格战，而不是立足技术、质量、品牌、服务上的竞争，结果就是行业利润微薄。传统行业如钢铁、水泥、玻璃如此，新兴产业如汽车、光伏、动力电池也如此。本来这些新兴产业在全球表现最好，但短短两年就陷入严重内卷。内卷有多痛？光伏行业的警示陈为：千行百业都深受内卷之苦，前赴后继。能否展开讲讲？宋志平：以光伏行业为例，这是个典型。前年，中国光伏全球占比85%，技术、质量顶尖，价格约1.8元/瓦。但国内恶性竞争下，去年价格暴跌至约0.65元/瓦，全行业利润率为负。没利润，哪有钱投研发？技术同质化，大家不愿投研发，就在现有技术上复制，搞低价竞争。前几天我在光伏行业半年会上讲如何走出内卷，大家都很迫切，现场20多家媒体，说明都很关心。今年上半年光伏装机量比去年同期翻倍还多，市场好得不得了，但竞争惨烈，价格低至0.67元/瓦，全行业亏损。这是我见过最惨烈的内卷市场。同一个行业，市场好、增长快，但卷得厉害、价格战凶。光伏如此，汽车、电池等行业也是如此，高度内卷。内卷为何这么凶？四大根源陈为：内卷虽是新词，但其实是老现象。不少行业都在卷，暴露出一些深层次问题。您考察过很多企业，也见证了很多产业变迁，您觉得内卷如此普遍，深层次原因有哪些？宋志平：我觉得有几个核心原因：1. 竞争理念跑偏：把同行当死敌许多企业家仍信奉“商场如战场”的零和博弈，将同行视为死敌。可竞争并非战争，商场也并非战场，在竞争过程中，应构建良好生态，实现共赢。同行既是竞争者，也是利益相关者，尽管同行之间存在竞争，但彼此的命运也紧密相连。2009年的水泥行业大会上，存在两种观点：一种认为水泥行业经历血战后，强者胜出；另一种认为几十年的血战并未使强者胜出，反而导致行业混乱，水泥价格也从每吨400元跌至200元。我属于后者，并提出了“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中”的观点，指出如果水泥行业只会打恶仗，则说明水泥行业的企业家还不成熟。因此，我提议大家停止恶战，共同协作。但当时这个观点，很难被打红了眼的企业家们接受。可事实是：当35%产能过剩时，如果每个企业都怕对方放量而抢先降价，结果就是全行业坠入“囚徒困境”。水泥、钢铁等产业，需求量每年都相对固定，降价并不会导致需求增加。因此，应该理性看待竞争。所以我提议通过协同和错峰生产，来解决水泥过剩的问题。2. 行业集中度过低，结构分散经过多年发展，中国企业数量过多，行业集中度远低于西方成熟市场。西方历史上也经历过产能过剩，但通过多次大规模兼并重组，提高了集中度，缓解了恶性竞争。而现在的中国，有500多家全流程钢厂、几千家水泥厂、几百家光伏企业。分散的结构必然导致无序竞争。行业是1000家企业竞争还是10家企业竞争，是完全不同的情况，10家企业会更趋于竞争理性化和市场的稳定。所以去年，证监会出台了“并购六条”，上海、深圳、广州等多地也陆续出台了相应的支持政策，正是希望推动行业整合。3. 行业协会缺位：自律功能薄弱我们的行业协会普遍比较弱势，未能有效发挥行业规划、政策建议、创新引导、维护市场健康、反不正当竞争等职能。行业增加同质化过剩产能，常由地方政府主导，协会缺乏话语权。此外，行业协会应由有切身利益的企业家、尤其是大企业家主导，才能更有权威和动力去维护行业整体利益。在西方，大协会往往由大企业家领导。而协会也应研究反不正当竞争，促进行业健康。过去我们强调反垄断，防大企业垄断、搞价格联盟。但反垄断和反不正当竞争是市场管理的两个方面，要平衡。现在中国的问题是份额太低，应该敞开联合重组大门，鼓励重组。法律也要为经济服务，不能太教条。日本当年泡沫破灭后水泥严重过剩，通产省就出台“重构法”，让26家水泥企业重组为3家，同时声明反垄断法暂不适用。大企业在行业自律中要起领袖作用。大家都在囚徒困境里，大企业要带头维持价格、维持市场健康，中小企业也不要做价格破者。反内卷就要协会起到自律作用，大企业要主导，中小企要跟上。我们的协会需要被赋予更多权责和权威性，真正成为行业自律和健康发展的主导力量，这是应对内卷的关键。4. 定价权缺失这是经营的核心，却往往被严重忽视。中国企业家没掌握定价权陈为：定价权为什么如此关键，企业普遍存在哪些认知误区？宋志平：中国企业家普遍对定价权重视不足，普遍认为价格只能随行就市，企业只能被动地适应。经营的核心公式是：利润=价格x销量-成本。但在过剩经济下：1. 过度追求销量及规模过去我们讲“量本利”或成本领先战略，靠规模经济。在短缺经济下，放量确实能摊薄固定费用，提升利润。但在过剩经济下，过量生产不仅不能降固定费用，还占用大量流动资金。比如中国汽车库存不少，风吹日晒，最后只能降价甩卖。丰田用“just in time”模式，几乎零库存，备件按需供应，生产线上每辆车都有客户标识，不过量生产，结果赚2300多亿人民币。2. 过度依赖降本我们不少中国企业家特别看重销量和市场占有率。我问光伏、汽车企业目标，基本都是“出货量第一”，很少说“利润第一”“质量第一”“服务第一”。对成本的关注，就是“降本增效”“苦练内功”。但成本不是无限降的，边际递减，降到一定程度再降就要牺牲质量和服务。比如八九十年代，我们几家摩托车品牌在东南亚打败日本，占90%份额。但后来价格一降再降，降到1000元一辆，质量出问题，服务跟不上，日本车又回来了，现在我们只剩1%-2%，这是活生生的教训！现在中国汽车大举进入发展中国家，要汲取这个教训。合理价格不是最低价，质量是有成本的，这是常识。3. 忽视价格主动权现在企业家对价格很茫然，认为价格是市场定的、客观的、竞争出来的，供应商无能为力。这大错特错，供应商必须掌握定价主动权。我常推荐赫尔曼·西蒙的书，他不仅是《隐形冠军》作者，更是定价专家，给全球上万家企业定价，公司年收入50多亿元。他写了《定价制胜》，去年又写了《真正的利润》，副标题是“世界上没有一个企业因为利润而倒闭”。他算过账：销量降20%，利润可能只降15%；但降价10%，利润可能降60%，甚至亏损。所以他不主张一遇问题就降价。价格对利润的影响是十倍数关系，成本是六倍，销量是四倍。价格影响最大。德国产品好、赚钱，就因为他们注重定价，不轻易降价。稻盛和夫强调“定价即经营，定价定生死”，价格应由经营领导层决策，而非销售员。我做过十年销售，理解销售员。销售员职责是把东西卖出去，本能就想降价、赊账。但降价就没利润，赊账资金链就断了，很多企业就这么倒的。今天的竞争往往是销售员之间的竞争，内卷是销售员在卷。很多厂长、经理、董事长并不一定了解定价过程。如何夺回定价权？陈为：您多次强调企业对于定价权的把握，具体应该如何突破？宋志平：几个关键行动：首先，一把手必须管定价。我认为很多企业在这方面考虑得太少，他们喜欢技术、规模、新工厂和新装备，这些固然重要，但最重要的是要深入市场，内盯现场，外盯市场。主要经营者应专注于盯市场，将大量管理工作下放给部下，让他们管好现场。我认为这是中国企业需要转变的地方。稻盛和夫规定销售员无权降价，他自己向松下推销陶瓷件比销售员价格高20%。当被问及什么是好价格时，他答：“客户能接受的最高价就是好价格。”其次，建立定价专业团队。德国“定价圣手”赫尔曼·西蒙的公司在华服务300家企业，他的研究显示：降价10%会导致利润暴跌60%，而销量降20%仅损失15%利润。西方企业普遍设定价总监岗位。北新建材的龙牌石膏板不打低价仗，但市占率70%。它的经营铁律是：“质量上上，价格中上，服务至上”——这才是可持续的定价逻辑。大众化≠低质：质量是底线陈为：关于定价问题，背后可能也有收入结构的原因。根据2021年《中国收入分配年度报告》，我们有9.64亿人月收入在2000元以下，这种市场形势会导致追求低价成为一种习惯，我们需要更均衡、更有质量的收入结构。您如何看这种现象？宋志平：我不反对低价格，但我用“大众化产品”而非“低质”。比如vivo做大众化产品，但它照相功能一流，质量挺好；优衣库内衣不贵，但质量也挺好。做大众产品必须把质量做好，性能、使用都没问题，让大众消费层买得起。企业可以采用多品牌策略，比如北新建材有三个牌子：高端最贵、家装用的龙牌；大众、销量最大的泰山牌；农村、县城的梦牌。覆盖不同市场层级，但每个层级的产品质量都要有保障。陈为：无论高价低价，质量是前提。宋志平：对！质量是底线。要破局，瞄准“四化”去创新陈为：对于难以左右行业格局的中小企业，在内卷环境下如何突围？宋志平：创新是穿越红海的唯一方舟，关键要实现“四化”转型路径：1. 差异化：不做同质化大路货比如钢铁行业，做螺纹钢陷入红海，做高端的弹簧钢、硅钢片、汽车板就能赚钱。再比如理想汽车的成功，关键在于其经营决策——十年前聚焦家用车、采用增程模式解决里程焦虑，就这两个选择。这些年理想的产品相对单一但聚焦，所以前年赚120亿，去年赚80亿。其实汽车厂的生产线大同小异，没有本质区别，但经营结果却完全不同，原因是什么？采用了不同的经营战略和决策。克服内卷，本质上是一套经营思路的转变：摒弃旧观念，重新认识市场竞争的规则，制定新的决策。2. 细分化：精准切割需求比如海天味业做酱油，一年五六十亿净利润，市值曾达五六千亿，被称作“酱茅”。生产上百种针对老人小孩等不同人群、炒菜海鲜等不同烹饪场景的酱油，通过产品细分实现价格差异和稳定利润。而日本水泥有100多种特种型号，法国面包粉细分超百种——所以细分创造定价权。3. 高端化：跳出低端化恶性循环低端化是恶性循环：不赚钱→不投资→不就业/降工资→收入更低→买更便宜东西→通缩。当CPI逼近零增长，其实质量有成本，但低价放量的执念可能正将经济拖入通缩螺旋，健康的市场经济需要合理利润支撑创新循环。所以企业应努力迈向中高端，赚取合理利润，支撑员工收入、企业发展和就业，形成正向循环。比如在卡塔尔，满大街都是奇瑞捷途，与路虎价钱相当。还比如北新建材的石膏板，我离开23年了，但它一直做得很好。它做“高质中价”，迎合客户。企业要立足中高端，尤其在全球推高端产品，赚更多利润，赢得尊重。4. 品牌化：微笑曲线两端的价值微笑曲线的两端，即技术专利和品牌，是价值实现的关键。改革开放时强调“拿市场换资本”“拿市场换技术”，回头一看，市场是什么？是品牌。没有品牌，就难以获得溢价。以前满大街洋品牌的车，现在新车中国品牌占60%以上，电动车占86%以上，中国品牌时代来了。尤其是00后等年轻一代高度认可国潮自主品牌，因为他们生在强大中国。现在车的问题，一方面是新能源崛起；另一方面是年轻人更喜欢自主品牌、智能化。新势力车厂把车做成快消品，一年出很多款。品牌与经济发展、产品质量相关，质量创品牌，品牌创价值。企业一方面要做高端产品，一方面要打造品牌。安踏从代工到收购国际品牌、打造自主国际品牌商就是成功案例。推动“四化”的核心目的，就是提高企业的议价能力。在过剩经济下，经营者面临更大挑战，必须改变过去依赖规模、低成本的老路，转向依靠质量、技术、品牌和服务赢得市场。少数人需要超常努力，多数人只需正常努力陈为：职场内卷也体现在加班文化上，像奇瑞汽车股份有限公司董事长尹同跃等企业家，最近也在反思过度开会、加班影响员工体验和幸福感。您怎么看？宋志平：加班这事分年代。过去我们追赶的时代，需要“五加二、白加黑”的奋斗精神，否则没有今天的成就。我快70岁了，从20多岁开始就这么干过来的。但一个阶段有一个阶段的使命。现在时代变了，我们已从追求速度和规模转向追求质量和效益。产能普遍过剩的今天，不应再普遍要求超常的、牺牲健康和生活的工作方式。企业的目的不仅是赚钱，还要让社会更美好，要平衡好投资者、员工、供应商等利益相关者。中国已到人形机器人时代，不该再过度加班。中央在清理无效会议，整治形式主义，减轻无效劳动；方洪波、尹同跃等企业家作为行业先行者，也都在深刻反思，要让职场保持工作努力、身心健康、环境和谐的状态。且绝大多数人只需正常努力，只有少数肩负特殊使命的精英需要付出“超常努力”，IBM副总裁的话很对：我们是为生活而工作，不是为工作而生活。我回想我自己，从北新技术员到销售员、厂长、央企董事长，企业都充分竞争、从困难起步，到退休没休过双休和年假，那个时代总要有人付出。但今天我们日子好过了，不必再重复那个过程。当然，精神不能丢，可能还需要有人超常付出，但不该要求底下所有人都这样。尊重企业家，尊重市场规律陈为：关于内卷，企业家需有生态观念和共赢意识，同时也要做好定价。从政府角度，有些产业过剩的确有产业引导和地方竞争的因素。看来我们不能过于偏重政府投资，而应充分重视民间投资。这方面我们应有哪些反思？宋志平：我们的发展得益于“有为政府+有效市场”。但反思内卷，地方政府在产能扩张上确有值得总结之处。中央强调地方政府和企业都要自律。未来，地方政府应更侧重于：首先，搭建创新平台，支持企业家精神。其次，建设全国统一大市场，破除地方保护和不当补贴，防止低质产能扩张。尊重市场规律和企业主体性，在制造业领域尤其要让市场发挥决定性作用，让企业根据市场实际决定发展节奏。再者，重视并赋能行业协会，倾听行业和一线企业声音，让其在行业规划、自律、健康发展中发挥主导作用。陈为：是的，应充分尊重企业家的判断和权益，尊重市场本身的规律。当年水泥过剩，为何还能赚钱？陈为：您在中国建材行业赚到钱时，行业也过剩，但企业能赚钱、发展质量也挺好。您认为能在过剩行业里赚钱，最核心的因素是什么？宋志平：其实全世界都用市场经济方法。西方是过剩经济，但他们经历了百年，从无序竞争走到有序。我们也是市场经济，从短缺到过剩。今天不是要退回去搞短缺，而是研究如何在过剩中克服过度行为。核心是经营思想转变：我在中国建材当董事长时，经营分析会80%的时间都在研究市场和价格，那时水泥也过剩。但2018-2021年，行业每年赚1500亿以上，我退休的2019年赚1900多亿，说明过剩也能赚钱。关键在于“以销定产”和价格维护：水泥用量固定，多产也没用。我们推广错峰生产，北方冬天限产3个月；南方雨季酷暑限产3个月，等于以销定产。道理大家都懂，但怕“你多卖我少卖”的囚徒困境。错峰生产的核心就是限产。那几年坚持错峰生产的阶段，市场从未缺货，价格相对稳定。我发现，当每个企业库存少时，价格会涨；库存多时，价格就跌，这和销量无关，是心理问题。企业要研究这些。近期光伏玻璃企业宣布减产30%，股价应声上涨；通威、大全硅料减产公告后，资本市场视作利好。这表明多生产不赚钱，产销平衡才赚钱。差异化、细分化是出路：在过剩时，如果有特别技术，比如宁德时代；或细分化市场，比如海天味业，就能赚钱。北新建材石膏板在竞争激烈、小厂多的环境下占70%市占率，靠的就是质量、服务、品牌。电解铝行业就有成功经验。经过七轮治理，第七轮把产能限制在4500万吨，之后利润很好，去年赚约1200亿，今年预计1500亿。这说明不能盲目追量，要限产——既要限产量，又要限产能。过剩时代对经营者是更大考验。短缺时靠成本控制和规模化，现在市场变了，产品过剩。经营者不改变思想，还用二三十年前的旧策略，肯定不行。汽车业镜鉴：“蔚小理”如何破卷？陈为：像车圈，您近期和蔚小理、尹同跃等企业家都有交流，他们在应对内卷上有什么观点或经验？宋志平：首先，他们都反对内卷，深受其苦。所以奇瑞大规模出海，小鹏在印尼建厂等，都是想脱离红海进蓝海，另辟蹊径。没有企业家不想赚钱。其次，他们都是非常优秀的企业家，对行业了如指掌。蔚小理的李斌、何小鹏、李想和雷军一样，都是从互联网转过来的。他们有互联网经历，这很关键。他们能把资本和创新结合得很好。他们不是普通制造业企业，有互联网思想，先设创新企业平台，再从资本市场融资，再进行指数级成长。以及，他们都百折不挠，有企业家精神。眼睛冒光，面向未来。传统企业家要学习这点。比如我问李斌，如果重来还选电动车吗？选换电吗？他都坚定说“要”。只要他想明白了就行，真理可能在少数人手里。尹同跃走“国内+海外”路线，海外做高端很成功，很会经营。奇瑞有尹同跃这个出色企业家，还有骨干持股，人力资本与金融资本共享，机制灵活，这是它和传统大汽车厂的区别。克服内卷：先破三个“过度”心魔陈为：很多老板深受内卷之苦，难以自拔。应对困局，大家心态上需要什么改变？宋志平：从宏观决策上我们要改变，从中观、微观决策上我们也要改变，要系统地反思我们市场经济这四五十年来走过的路。我们效率高、速度快，但是速度速度，既要有“速”，也要有“度”。我觉得根本的问题还是观念，我们必须反思三个“过度”：1）过度节俭抑制消费：我们中国人主张节俭，但“缝补文化”会挤压服装需求，导致服装厂倒闭。2）过度勤奋催生过剩：比如在汽车产能过剩时，还要让工人五加二、白加黑地加班，但盲目生产导致库存积压，产品还是卖不出去。所以多了产值其实并没有意义。3）过度竞争摧毁价值：即内卷，我们现在就处于过度的竞争状态，不能平静下来。我们今天其实还没有真正练出平常心，心里还是比较浮躁。我们能否放下规模，能否把握好速度？国人通常认为速度越快越好，却不太理解如何把握度，何时加速、何时减速、何时调理。所以企业家需修炼“五商”平衡：胆商、情商、智商、逆商之上，最重要的是哲商——掌握辩证的“度”的艺术。我们当前生态不佳，是因为心态出了问题，所以需要哲学思考。陈为：当前，建筑行业不太景气，家居、家装等关联行业考验尤其大，对这些领域的企业家，您有什么心态和方法上的建议？宋志平：要有平常心。当前大家抱怨颇多，但相比美国、日本、韩国经历过经济危机甚至崩盘，中国经济虽有下行压力，但还算稳定。建筑、家居、建材业确实受影响大，这符合经济周期规律。周期性行业下行，企业家要以平常心面对，要认识到：1）困难是客观的，要达观面对。2）困难不会永远，是周期性的，总会过去。3）要积极寻求解决办法，这是企业家的天职。过去的“热钱、大钱、快钱”时代结束了，现在需要调整：该瘦身瘦身，该减债减债，该转型转型，“留得青山在，不怕没柴烧”。我把这三句话，送给正在艰难中前行的中国企业家，我们互相勉励，一起扛过去。

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